PME de sous-traitance en Franche-Comté : où se perd la performance

Un métier où le client fixe les règles

Une PME de sous-traitance industrielle ne maîtrise ni son carnet de commandes, ni ses cadences, ni parfois son calendrier. Le donneur d'ordre fixe le prix, la qualité attendue, les délais, et il audite. Quand ses volumes varient d'un mois à l'autre, c'est l'atelier qui encaisse : les changements de série se multiplient, les urgences s'empilent, la maintenance passe après la production.

Dans le Doubs, la Haute-Saône ou le Territoire de Belfort, beaucoup de sites sont dans cette situation. Ils sont techniquement solides, mais leur performance se perd à des endroits précis, souvent les mêmes d'une entreprise à l'autre.

Cinq endroits où la performance se perd

• Les changements de série. Chaque changement est un arrêt. Avec des séries plus courtes, leur poids dans le temps de production devient énorme, alors que personne ne les chronomètre. Voir SMED : réduire les temps de changement de série.
• La maintenance subie. Une machine qui tombe en panne le jeudi soir désorganise la semaine suivante. Sans suivi des arrêts, on traite des urgences au lieu de supprimer leurs causes. Voir le coût d'un arrêt de ligne.
• L'ordonnancement et les en-cours. Beaucoup de pièces en attente, peu de pièces livrées : l'atelier est occupé, mais les délais glissent. C'est le paradoxe décrit dans stocks élevés et ruptures.
• La qualité et les retouches. Chaque retouche consomme du temps machine et du temps de personnel. Elle devient visible au moment d'un audit client, quand il faut prouver ce qu'on avance. Voir préparer un audit client.
• L'absence de pilotage quotidien. Sans point d'équipe court et sans indicateurs simples, chacun gère sa journée. Les écarts ne sont vus que quand ils deviennent des retards.

Ce qu'on peut regarder en trois jours

Un diagnostic opérationnel de trois jours, dont un à deux sur site, suffit à poser les faits. On commence par quatre mesures simples, que beaucoup d'entreprises n'ont pas :

• le taux de livraison à l'heure, par client ;
• le temps réel de changement de série sur les machines clés ;
• le nombre et la durée des arrêts, avec leurs causes ;
• le taux de retouches et de rebuts, par produit.

Ces quatre mesures ne règlent rien à elles seules, mais elles donnent un classement : on sait par où commencer, et ce qu'on peut attendre d'une action avant de l'engager.

Près de la frontière, un sujet de plus : les équipes

Dans le Haut-Doubs et près du Jura suisse, les entreprises se disputent parfois les mêmes opérateurs et techniciens avec des employeurs de l'autre côté de la frontière. Recruter est plus difficile, fidéliser aussi. Cela rend les gains de productivité plus utiles : faire plus avec les équipes en place, sans les épuiser, devient un enjeu de premier plan. C'est un sujet que je traite aussi du côté suisse, voir le Jura suisse.

Par où commencer

Choisissez une machine, un client et un indicateur. Mesurez pendant un mois, partagez le résultat avec l'équipe, puis traitez la cause la plus coûteuse. Une démarche petite et suivie vaut mieux qu'un grand plan abandonné au bout de trois mois.